在控制范围是指部门和人员，一个管理者可以有效地管理数的概念。这主要是确定公司将拥有的管理人员和级别。
在创建了不同的部分，划分了工作并指定了领域之后，管理人员便开始选择命令行。通过这种方式，他们可以确定谁依赖谁，还可以指示经理可以有效监督的员工数量。
资料来源：foto.com
这种假设有时被称为命令扩展，管理范围或控制能力，它表示必须响应经理的工人人数，并因此表示经理可以监督的下属人数。
虽然控制范围更大或行政扩展范围更大，但是每个老板的下属人数将更多。如果管理能力较低或较紧，则负责的员工人数将会减少。
种类
-控制范围广
控制范围越大，组织的成本效益就越高。
但是，可能发现控制范围太广，在某些方面会影响员工的绩效。发生这种情况是因为主管没有时间提供所需的帮助和领导。
优点
-主管被迫委托职能。
-组织结构较不肥胖，较扁平。
-必须计划和制定非常清晰的行政管理政策。
-仔细选择下属，以便他们完成所委托的活动。
缺点
-决策较慢。
-经理往往会劳累。
-可能会暂时失去监督控制。
-可能出现通讯问题。
-它要求卓越的行政管理和管理人员的高质量。
-它要求工作人员更加准备。
-控制部分
严格的控制范围使经理可以更严格地控制。但是，它们也具有某些缺点。
优点
-显示严格的监督。
-上级与下级之间的快速沟通，从而影响了决策。
-更好地控制操作。
缺点
-随着管理水平的提高，决策减少。此外，由于上下级之间的距离过大，因此通常会将高层管理人员隔离。
-由于管理水平的提高，成本很高。
-导致更大的监督，倾向于上级干预工人的工作，从而削弱了工人的自由和自治。
-使组织结构更肥胖，更广泛。
-它使组织内部的垂直沟通更加复杂。
决定因素
在每个层次结构中，老板直接负责的下属或控制部门的数量都不同。但是，老板可以监督的工人人数是不同因素的函数，而不是等级制度的函数。
一般而言，当上级需要与下属紧密联系时，跨度应该很小；而当主管不需要与下属进行过多接触时，跨度应该更大。
以下是影响控制范围确定的不同因素：
-权力代表的准确性。
-培训下属。
-使用目标计划。
-项目的透明度。
-沟通方式。
-下属的地理位置。
-变化的速度或操作的稳定性。
-会议的后果。
-任务的形式化。
-必要的个人互动。
-技术水平。
-经理的能力。
-使用的助手数量。
-按级别的职业。
-任务艰巨。
-下属的经验和培训。
-需要密切监督或协调。
正规化
它是指公司职位或职位可能具有的标准化程度。
如果一个职位高度正规化，并对该职位进行了明确描述，并明确规定了要执行的程序，那么担任该职位的人只有很小的余地可以行使权力，以何种方式行使权力。
之所以会发生这种情况，是因为寻求形式化的目的是要求工人以已经确定的方式处理相同的输入，以便始终获得稳定且统一的生产。
在一家公司中，形式化程度较低时，会发现未编写该职位所期望的程序。因此，工人拥有更大的自由和自主权来行使自己的工作权力。
例子
必须上报给经理的下属人数是有限制的，这样他才能有效地进行工作。
例如，由于可以轻松控制商品销售者的活动，因此可以对商品销售者进行监督和针对性更大。换句话说，在操作级别上，控制范围更广。
另一方面，当受监督的工人进行非重复性的和更多的智力活动时，由于监督并发症的程度增加，控制的范围减小了。
进行调查
1937年，法国研究人员VA Graicunas表明，可能的组织关系在几何上增加，直属下属的数量线性增加。
Graicunas认为经理G与两个下属A和B具有某些类型的组织关系。对于此示例，这三个人之间将存在六个关系，如下所示：
-个人直接：G <–> A和G <–> B
-组直接：G <–> A <–> B和G <–> B <–> A
-交叉：A <–> B和B <–> A
Lorsch Jay和Lawrence Paul在1967年使用平均控制跨度来衡量组织结构的维度。他们将十个下属的控制部门视为低层结构的指标，而将三到五个下属的控制部门视为高层结构的指标。
文化差异
分隔控制部分时的文化差异非常相关。
在位于美国的日本公司进行的一项研究显示，基地主管平均控制着15名工人。另一方面，美国公司的数量为30。
这种差异被解释为，日本人对认识每个员工的重视程度相对较高，这是一个需要更多接触和努力的过程。
参考文献
- 爱德华多·阿莫罗斯（EduardoAmorós）（2019）。组织行为。Eumed。摘自：eumed.net。
- 定义XYZ（2019）。控制部分的概念。摘自：definition.xyz。
- 联阿特派团（2019年）。管理局的控制或幅度部分。摘自：programs.cuaed.unam.mx。
- 网络知识（2013）。命令链和控制范围。摘自：Knowledgeweb.net。
- 大学世界（2013）。控制或行政科。摘自：l30rabasm.blogspot.com。