该情境领导是在过去几十年里由保罗·赫塞和布兰查德肯尼斯开发的领导模式。他的研究领域是领导者的行为根据他必须领导的人的类型和他的发展水平而改变的方式。
该理论的主要思想之一是，没有一种方法可以表现得像领导者。相反，领导者及其追随者的处境或成熟度等因素将决定遵循有效领导的最佳策略。
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当前，创建模型的两位作者各自创建了自己的公司，因此情境领导理论遵循了两条不同的道路。在本文中，我们将看到两种方法的共同点，以及它们的主要优点和缺点。
模型
情境领导模型的基础是没有一种方法可以领导一个人或一个团队。相反，根据关注者的特征或要执行的任务的性质等因素，每种情况将需要采取不同的控制方式。
根据这个理论，一个好的领导者必须能够适应他的行为和领导方式，以适应他所处的特定环境。保罗·赫尔西（Paul Hersey）和肯尼思·布兰查德（Kenneth Blanchard）在他们的研究中试图区分哪种领导最常见，哪种领导下最有效。
Blanchard and Hersey模型根据领导者所具有的指示行为的数量以及他对下属的支持来区分四种类型的领导。
同样，根据员工执行其必须执行的任务的能力以及他们乐于承担义务的承诺程度和履行义务的动机，来区分员工的四个“成熟度”。
领导类型
根据布兰查德和赫尔西的说法，领导者必须根据下属的成熟程度来适应下属的行为方式。
因此，根据他们是否必须非常有说服力（即下达命令）以及是否应该向员工表示支持，可以区分四个领导层。
这四个级别有几个不同的名称，但最常见的名称如下：
-告诉。
-卖。
- 参与。
-代表。
重要的是要注意，四种风格中没有一种比其他的更好。相反，根据情况，它们中的每一个都会或多或少有用。接下来，我们将看到它们的确切组成。
1级：说
级别1也称为“导演”。在这种类型的领导中，领导者必须与没有能力胜任工作，也没有动力去做好工作的员工打交道。通常，您需要搭配这种款式的追随者对您的工作来说是新手，而且经验不足。
当一个人尚未获得足够的经验来正确地完成任务时，领导他们的最有效方法就是给他们明确的指导原则，以供他们遵循。因此，此级别的重点主要是要实现的目标，而不是领导者与下属之间的关系。
在此级别上，员工不仅会从领导者那里收到有关其最终目标的信息，而且还会收到有关他必须执行的每个中间任务的信息。
这里的挑战是不要使人负担过多的数据和指令，并帮助他们发展，以便最终获得一定程度的自主权。
第2级：卖出
当一个人想独立地开始工作，但还没有能够正确完成工作的必要技能时，第二级领导更合适。也就是说，他们的动力很高，但是他们的技术知识却不足。
追随者在这种情况下遇到的最大问题是不安全感。因此，在这个级别上，领导者必须能够向员工解释其指示的原因，并注意他的建议，疑问和疑虑。
第二个级别称为“销售”，因为领导者除了能够胜任执行任务的想法外，还必须能够说服下属以他认为正确的方式来执行任务。
在这里，领导者仍然是决策者；但是下属可以发表意见并提出改进建议。领导者应该能够在他们取得进步时称赞他们，或者发现创新的方式来完成任务。
3级：参与
当追随者已经能够自己执行任务，但由于某种原因而失去部分动力时，则特别表明此级别。
通常，由于责任的增加，他们可能开始相信自己受到了剥削；这将增加他们的不安全感，并使他们的工作更糟。
第三层领导的主要目的是恢复员工的动力。为此，领导者必须使他们积极参与团队的决策过程。同时，您必须支持他们并向他们展示他们做得很好的事情，以便他们重新获得信心。
因此，在这个级别上，领导者必须主要专注于支持其团队的组成部分，而不是向他们下达命令或指示。
第4级：代表
当员工不仅能够在没有帮助的情况下执行其任务，而且还能全心全意地履行职责时，最后一级的领导很有用。因此，他们不再需要领导者的指示，也不需要他的持续支持。
第四层领导者面临的挑战是他们必须能够信任下属。他们必须以他们认为最合适的方式告知上级他们的进步。此外，当他们遇到无法解决的问题时，可以在特定时间寻求帮助。
优点
如果正确应用，情境领导模型在大多数情况下会非常有用。该理论并没有提供单一的方法来领导一群人，而是提供了多种选择。
这使管理人员可以更好地适应手头的任务和员工的特点。
另一方面，当领导者能够真正理解下属并有效地指导他们时，他们往往会发展出执行任务的能力和动机。
实际上，正确使用情境领导后，员工会通过不同的成熟程度自发地进步。这导致领导者在一段时间后可以放松并将大部分任务委托给团队。
缺点
但是，与几乎所有心理学模型一样，情境领导理论也有许多缺点，使其不适用于所有情况。
这种模式的主要缺点是，对于一个没有经验的领导者来说，很难理解每个员工的成熟程度。
因此，在获得与团队合作的更多经验之前，在与团队的关系中遵循独特的榜样可能会更有帮助。
另一方面，当遵循情境领导模型时，领导者必须对每个下属采取不同的行为方式。
这意味着一些员工将获得几乎完全的自由，而另一些则将指导他们执行几乎所有任务。
这可能会引起员工的不满，有时他们会觉得自己受到了不公平的对待。此缺点在建议平等对待所有下属的其他领导模型中不存在。
例
接下来，我们将看到一个示例，该示例说明了下属在四个成熟级别上的演变以及上司与他的行为发生变化的情况。
1级
A.刚到他的新公司，但他仍然不知道如何完成任务。您对自己的新职位感到非常不安全；因此，他的老板决定每天为他列出所有要做的事情，而不必过多考虑他的意见。
2级
在担任新职位几个月后，A。感到更加自信，但仍然犯了很多错误。但是，他对没有任何独立感到有些厌倦，他想开始理解为什么被命令。
他的老板发现变化后，开始解释他所做的许多决定，但继续向他下达A.必须遵循的命令。
3级
一段时间后，A。几乎完全理解了他的职责以及履行职责的最佳方法。但是，由于尚未实现自己想要的自由，他感到沮丧，并认为上级不信任他。
A.的老板意识到了这一点，并开始给他更少的具体指示，并给予他更大的决策自由。同时，当他做得特别出色时，这会令他受宠若惊，并在遇到无法解决的问题时给予帮助。A.一点一点地恢复了自己的动力，并在工作中进一步提高。
4级
A.已经达到了几乎可以完美执行任务的地步，并且他也觉得自己像专家一样，并且希望尽可能地执行它们。
你的老板几乎不干预你的工作。它仅在A.想问您一个特定的问题以及解释您必须关注的总体目标时才对您有所帮助。
参考文献
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- 《领导的情境理论》，作者：很好。检索日期：2018年11月27日，来自Well Well Mind：verywellmind.com。
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