的组织结构或组织模型是一个定义了公司通过其参考框架，其中包括权限，通信，职责，和资源分配的线路。确定活动（任务分配，协调和监督）如何实现目标。
组织必须高效，灵活和创新才能实现可持续的竞争优势。组织结构也可以视为个人通过其查看其组织及其环境的观察窗口或视角。
一个组织可以根据其目标以多种不同的方式进行组织。组织的结构将决定组织的运作和运作方式。组织模型允许将不同功能和流程的执行职责明确分配给不同实体。
这些实体可以是分支机构，部门，工作团队或个人。组织结构影响组织行为，为标准化任务和操作程序提供了平台。
同样，它确定哪些人可以参与决策过程，因此，他们的观点将在多大程度上影响组织要执行的行动。该模型由组织的目标驱动，并充当流程运行和开展业务的环境。
理想的模型取决于业务的性质及其面临的挑战。反过来，该模型确定所需的员工数量和所需的技能。业务负责人会定期审查组织模型，以确保其支持其战略目标和使命。
他们还注意流程符合行业标准。他们控制它符合劳力，安全，健康和其他要求。
一般特征
为了高效运营，企业需要一个与公司需求相一致的正式决策，沟通和任务完成系统。
定义并形成文件的结构
每个公司结构必须具有定义层次结构的已建立框架。该结构应明确定义每个职位，明确说明该职位的功能，范围以及与角色相关的高级管理层。
它应该有充分的文档记录，并且对所有员工都易于访问，以避免人们对自己的任务和角色感到困惑，或者避免将时间花在他们无法企及的任务上。
通讯
一个好的组织结构将具有适当的沟通层次结构，该层次结构决定了员工在不同情况下如何相互沟通。
它将描述如何将任务委派和传达给员工，员工如何使管理层及时更新任务，以及他们如何报告或提出有关问题的投诉。
理想的沟通结构应具有成文的命令链，以指导员工的日常互动。
清晰的沟通结构使领导层可以改善公司中的互动。
清晰的视野
每个公司都必须有远见。它是建立公司目标的基础。
您必须明确定义您的立场，想要实现的目标以及您的道德和道德极限。愿景必须简洁明了，并为业务提供方向。必须根据公司的愿景来创建组织结构。
部门化
部门化指定了公司对组织的不同部分进行分组的方式。例如，功能组织模型按功能（例如销售，市场营销，制造和客户服务）对作业进行分组。
根据东部和西部地区等地理区域将部门组织进行分组。其他部门化形式包括按客户，产品或市场进行部门化。
工作专业化
劳动专业化，也称为分工，是将公司中的特定任务划分为各个工作的级别。
当专业领域广泛时，公司可能会向一个人分配任务，这是大型项目的一部分。这种类型的环境通常会创建更小，更重复的任务。
权限等级
也称为命令链，它是指组织的权限范围，详细说明了向谁报告的人员。
关于权限等级是控制范围。指管理人员拥有权限的受抚养人数量。
集权与分权
分散的组织结构将决策责任分散到下层经理和一些非管理人员。
另一方面，集中化的组织模型将控制和决策职责保持在公司高层附近。
但是，组织是集中式还是分散式取决于各种因素，例如公司具有的层次级别数或公司在地理上的分散程度。
种类
简单或业务组织
简单的组织具有灵活的组织结构，通常由具有企业家思维方式的企业家驱动。由其所有者管理的初创公司就是这种类型的组织的例证。
理想，活力和前瞻性的热情是强项。如果不强调定义工作流程，可能的弊端或风险就是结构有限，任务纪律差，管理控制效率低下。
这种类型的组织结构简单而扁平。它由一个拥有一个或几个管理人员的大部门组成。该组织是相对非正式和无组织的。
当大公司面临敌对条件时，他们可以恢复这种结构以保持高层的严格控制。
但是，随着组织的发展，这种结构可能会不足，因为决策者可能会变得不知所措，以至于他们开始做出糟糕的决策。
机械组织（官僚）
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）将一个高度官僚的组织称为“机器”。政府机构和其他类型的大型公司都体现了这种风格。
机械的组织由其标准化定义。工作高度正规化，程序很多，决策集中，职能由职能部门分组。
明确定义了工作；有一个带有预算和审计的正式计划流程，并且会定期审查程序以验证其有效性。
所有职能部门都晋升至最高职位，从而使高层管理人员可以保持集中控制。这些组织可以非常高效。
专业组织
专业组织类型的官僚机构水平与机械类型相似。但是，它的特点是高度的专业知识。
这些受过技术训练的工人通常在工作中具有专门技能和自主权。与机械类型中普遍存在的决策相比，这使得决策更加分散。
与机械组织的主要区别在于，专业组织依赖于训练有素的专业人员，他们需要控制自己的工作。
当组织包含大量知识工作者时，这种结构是典型的。这就是为什么它在大学，会计事务所和律师事务所等地方很常见的原因。
专业结构的明显缺点是缺乏高管人员可能拥有的控制权，因为权限和权力是通过层次结构分配的。
分区组织
在具有多个业务部门的大型公司中，部门结构很常见。公司将其业务和产品划分为多个部门，以促进每个部门的特定管理。
集中控制在这种格式中很常见，部门副总裁负责监督各自部门内的所有工作。
这种类型的结构会在大型，成熟的组织中找到，这些组织拥有各种品牌，生产各种各样的产品或在不同的地理区域运营。
部门结构的主要好处是，与机器结构相比，它可使生产线经理拥有更多的控制权和责任感。
通过分散决策，高层中央管理人员可以专注于“全球”战略计划。
一个主要弱点是伴随部门结构重复的资源和活动。此外，各部门之间可能会发生冲突，因为每个部门都需要竞争总部分配的有限资源。
创新组织（“专制”）
在新兴行业中，公司需要临时创新和发挥作用才能生存。专制的明显优势在于它们保持着核心人才库。任何时候都可以从该小组吸引人们来解决问题，并以高度灵活的方式进行工作。
随着项目的完成和新项目的开发，员工通常会在团队之间转移。专制机构可以快速应对变化，召集能够应对新挑战的合格专家。
当权力和权威模棱两可时，可能会发生许多冲突。面对如此迅速的变化，对工人来说压力很大，这使得寻找和留住人才变得困难。
元素
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在他的《组织的结构》一书中提出了此图，以解释组织的工作方式：
这些要素彼此之间的相对影响对组织的性质具有重大影响。Mintzberg指出，每个要素都将具有首选的协调方式。
例如，战略最高点将尝试通过直接监督进行协调，并且在结构更简单的小型组织中尤其重要。
中间线将寻求标准化结果，而技术结构将尝试标准化工作流程。运营核心将尝试标准化技能。
明茨伯格的组织模型还阐明了组织结构的重要原则：管理与行政分离。
由于存在这种分离，决定组织的任务和总体方向的人员（除非是非常小的组织）与管理计划的实施以及随后的操作控制以确保实现目标的人员不同。 。
Mintzberg组织模型（也称为Mintzberg组织的五元素模型）将公司划分为以下基本元素：
战略顶点
在组织的顶部有一个战略要点，其目的是确保组织履行其使命并管理与环境的关系。
最高管理者（战略最高点）将建立长期的组织战略和政策，以实现目标。
构成最高点的人员（例如CEO）对业主，政府机构，工会，社区等负责。
中线
最高点下方是中间线，中间线是一组中层管理人员，负责将整体战略目标和战略最高点的计划转化为详细的运营行动计划。
这些操作行动计划将由工人执行，并指定特定任务的管理职责以及如何分配资源。
这些中层经理还将负责监督活动并采取步骤，以确保有效地利用资源来实现组织的目标。
技术结构
随着组织的发展和日趋复杂，他们会培养一群独立的人，他们关心最佳工作方式。
他们规定了退出标准（例如质量标准），并确保员工具有适当的技能（组织培训计划）。Mintzberg将这组分析师称为技术结构。
技术结构由从事人力资源，培训，财务和计划等职能的关键个人和团队组成。
明茨伯格说，这里有几个角色。分析人员决定完成工作并寻求标准化技能的最佳方法。计划者决定产品并定义质量要求。
技术支持人员
该组织还增加了其他提供服务的管理职能；例如法律咨询，公共关系，自助餐厅等。这些是支持人员。
支持员工从事研发，公共关系和法律服务等职能。它的产品并没有直接为组织的核心目标做出贡献，但其活动却为战略顶点，中线和运营核心的效率和有效性做出了贡献。
经营核心
最后，组织的底部是运营核心。这些人从事生产产品或提供服务的基本工作。
参考文献
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