- 传
- 戴明在日本的影响力
- 去年
- 根据戴明的质量原则
- 建立目标的坚定性
- 新哲学
- 停止依靠检查
- 结束最低价的投标
- 持续寻找问题
- 研究所在职培训
- 研究所领导
- 消除恐惧
- 突破障碍
- 消除劝告
- 消除任意数值目标
- 对所做的事情感到自豪
- 促进教育
- 高级管理层的承诺和行动
- 会费
- 组织的系统观点
- 变异分析
- 管理的七种致命疾病
- PDCA周期（戴明的轮子）
- 优质螺旋桨
- 全面质量管理
- 参考文献
威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）（1900年10月-1993年12月）是美国统计学家，工程师，教授，管理顾问和讲师，出生于爱荷华州苏城，戴明研究电气工程，后来专攻数学物理。
Deming帮助开发了仍在人口普查局和美国劳工统计局使用的采样技术。这位学者以二战后与日本商界领袖在日本的工作而闻名。 。
这项工作始于1950年，就他所谓的产品质量统计管理进行了演讲。日本许多人都将其视为1950年至1960年日本经济奇迹的灵感之一。
在此期间，得益于戴明思想的影响，日本从灰烬中崛起，成为世界第二大经济体。他被认为比其他任何非日本人对日本业务的影响更大。他于1993年去世时，才刚刚开始在美国获得广泛认可。
传
1921年，他从怀俄明大学获得电气工程学士学位。他于1925年从科罗拉多大学获得统计学硕士学位，并于1928年从耶鲁大学获得了数学物理学博士学位。
他曾与贝尔电话实验室的Walter Shewhart学习。Shewhart的统计控制方法理论构成了Deming工作的基础。
他曾在美国农业部担任数学物理学家，并且是美国人口普查局的统计顾问。
在1930年代，戴明开始对统计分析可以在工业中实现更好的质量控制的方式产生兴趣。
1940年，戴明开发了各种采样技术。在第二次世界大战期间，他还向生产工人教授了统计过程控制技术。
戴明在日本的影响力
1950年，日本商界领袖邀请他来日本教高管和工程师新方法。信息是：“提高质量将导致成本降低，生产率和市场份额增加。”
日本公司很快采用了他的方法，这帮助他们在世界许多地区占领了市场。戴明奖成立于1951年，每年颁发给质量控制方面的日本优秀公司。
在1960年，戴明（Deming）是第一位获得日本圣宝二等奖的美国人。日本人被授予这一奖项，以表彰他们对行业复兴的贡献。
去年
直到1980年代，戴明的想法才被美国公司采用，这些公司试图在世界市场上更有效地竞争。
1987年，他被授予美国国家技术勋章。1993年，他享年93岁，在华盛顿的家中去世。
根据戴明的质量原则
Deming以其14条质量原则享誉全球：
建立目标的坚定性
力求不断改进交付的产品和服务，分配资源以满足长期需求，而不是仅仅产生短期利润，目的是保持竞争力，持续经营并提供工作。
新哲学
采用新理念。您再也不能忍受普遍接受的延迟，错误，材料缺陷和工艺差的程度。必须转变西方的管理方式，以制止该行业的衰落。
停止依靠检查
消除了检查作为获得质量的方式的需求。相反，必须确保产品的质量。在生产和采购区域均应要求提供质量保证的统计证据。
结束最低价的投标
结束仅根据价格授予合同的做法。要求质量指标以及价格。通过消除统计上不合格的供应商，减少同一项目的供应商数量。
目标是通过使变化最小化来使总成本最小化，而不仅仅是初始成本。这可以通过为每种材料只有一个供应商，以及长期的信任和忠诚的业务关系来实现。
持续寻找问题
不断改善计划，生产和服务流程。不断地寻找问题，以改善公司的各项活动，提高质量和生产率，从而不断降低成本。
研究所在职培训
为所有人（包括管理层）建立现代的在职培训方法，以优化每位员工的绩效。
研究所领导
这是为了帮助人们做得更好。经理和主管的职责应从检查纯粹数量转移到质量上。通过提高质量，您将自动提高生产率。
消除恐惧
鼓励有效的双向沟通，以消除整个组织的恐惧，使每个人都可以有效，高效地工作。
突破障碍
消除不同方向之间的障碍。来自不同领域的个人必须以团队合作的方式解决可能出现的问题。
消除劝告
消除对工人使用的口号，海报和劝告，无需提供任何方法即可要求无缺陷和更高的生产率。这种劝告只会造成敌对的关系。低质量和低生产率的大多数原因是由于系统造成的。
消除任意数值目标
消除要求工人定额和经理有数字目标的劳动标准。必须由有帮助的领导力来代替它，以帮助实现质量和生产率的不断提高。
对所做的事情感到自豪
消除阻碍工人和管理人员享有为自己的工作感到自豪的权利的障碍。这意味着禁止年度绩效评分（绩效评估）和按目标进行管理。
促进教育
实施教育计划，并鼓励所有人自我完善。组织需要的不仅是好人，还需要随着教育而进步的人。职位晋升将基于知识。
高级管理层的承诺和行动
明确定义高层管理人员对提高质量和生产力的持续承诺，以及执行所有这些质量原则的义务。高层管理人员仅仅致力于质量和生产力是不够的。他们必须知道自己在做什么，必须做什么。
会费
威廉姆斯·爱德华兹·戴明（Williams Edwards Deming）最重要的贡献是对变化的分析，质量管理要点或PDCA周期。
Deming的前提之一是：“通过提高质量，公司将减少开支，并提高生产率和市场份额。”
将戴明的建议付诸实践后，丰田，索尼和富士等日本公司凭借其产品质量和价格竞争力而成功取得了国际成功。
戴明的贡献范围从执行统计过程控制到改进新产品和服务的设计。
组织的系统观点
戴明建议将每家公司视为一组相互关联的内部和外部关系，而不应视为一组独立的部门或流程。
当所有的联系和互动和谐地实现一个共同的目标时，企业可以取得巨大的成果：从提高产品和服务的质量到提升公司的精神。
德明博士在他的《新经济》（1993年）一书中断言，组织的目的应该是创建一个为所有利益相关者提供利益的系统：“这里为任何组织提出的目标是，每个人都可以赢：从长远来看，股东，雇员，供应商，客户，社区，环境”。
变异分析
在他的《摆脱危机》（Out of the Crisis）（1986）一书中，他提到了以下内容：“管理和领导力的中心问题是缺乏对变化信息的理解。”
根据戴明的观点，至关重要的是，经理们必须能够区分出特殊原因（流程执行中的特定故障）和常见的变化原因（流程设计中的故障）。
区分变化的类型，以及了解变化的原因和预测行为，对于消除过程的失败至关重要。
管理的七种致命疾病
根据他在美国实业家管理方面的经验，戴明发现了他所说的公司的七种致命疾病，它们是：
1.-缺乏为执行公司目的而保持稳定的态度。
2.-强调短期利润和立即产生的股息，忽视了长期战略。
- 绩效评估，绩效评估或年度审查
4.-高级管理人员的流动性。
5.-通过独家使用可用信息进行管理。
6.-高昂的医疗费用。
7.-高负债成本。
PDCA周期（戴明的轮子）
PDCA周期的英文缩写为：计划（Plan）-执行（Do）-检查（Verify）-执行（Act），是一种持续改进质量的策略，最初由Walter A. Shewhart在1939年。
PDCA计划总结了必须在个人级别和组织级别上复制的标准周期：计划了目标和执行方法，将其付诸实践，评估了获得的结果，并且在以下情况下：如果未成功达到目标，则将采取必要的纠正措施。
戴明博士承担了在1950年代促进这一周期实施的任务，这使模范公司能够进行全面，持续的质量改进。
优质螺旋桨
通过分析公司的思想潮流，戴明根据以下步骤为新产品和/或服务的设计提出了优化建议。
1.-设计商品或服务。
2.-在实验室进行产品测试。这包括初步的消费者分析和初步的生产测试。
3.-最终产品的营销。
4.-售后分析。有必要询问最终消费者的看法，并发现产品的机会，以扩大市场上消费者的范围。
像螺旋桨一样，该循环不断重复，不断提高质量，并始终降低产品的成本结构，以确保所提供产品在货架上的竞争力。
全面质量管理
戴明最重要的贡献之一是通过全面质量对质量概念的重塑。
这被定义为组织的管理策略，旨在满足所有利益相关者（员工，股东和整个社会）的需求和期望。
在实施八项关键原则中总结了全面质量的理论，详细内容如下：
- 以结果为导向。
- 以客户为导向。
- 领导力和目标的连贯性。
- 通过流程和事实进行管理。
- 人的发展和参与。
- 不断学习，创新和改进。
- 发展同盟。
- 社会责任感。
参考文献
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