矩阵组织：最重要的功能 - 工作 - 2025

在矩阵组织是使员工参与具体项目，同时继续关注它们的功能的业务结构。使用双通道：一方面是主层次结构；另一方面是主层次结构。以及其他特定程序。

通常，这些程序或产品组合代表公司提供的服务。定义了客户的需求和服务后，该公司将启动一个项目，由该项目组成一个多学科团队，由来自不同部门的人员执行。

这种组织保留了按传统组织结构图按职能分组的员工工资结构，但也准备适应变化和市场需求，以更快地满足他们。

换句话说，它为项目的成功完成提供了对项目的单独控制的灵活性和更高的安全性，并且还为组织内的发展和进步提供了机会。

这种做法促进了责任的下放，部门间的协作与沟通，资源和技能的共享以及动态的工作环境。

矩阵组织在1970年之后开始流行，以适应公司的生产运营以更快地响应客户。

做出此决定的公司通常会对其内部结构保密，以避免可能的财务不稳定，这既来自保守的公司批评，也来自竞争者对其结构模型的复制。

八个主要特点

1-允许根据项目进行操作

该元素可能是使传统的线性层次结构组织图现代化和简化的元素，从而产生了矩阵的灵活和双重结构。该公司可以同时从事多个项目，而不会影响其部门功能。

在项目诞生之后，创建了一个由不同技能和知识的人组成的工作团队。此设备是临时设备，已组装以满足客户需求。

通常，满足计划的全部或部分完成时间。项目完成后，可以将成员重新分配给其他程序。工人永远不会停止属于其原始部门。

2-人才和资源的活力

职能部门和项目团队之间可以共享合格的人员和资源。这样，它们可以更有效地被组织中的更多部门使用。

3-交流和信息的自由流通

矩阵结构使员工可以不受部门限制地更快地进行沟通。也就是说，信息既流向组织，也流向组织。

同一项目的有用信息不一定包含在内；它可以提供给所有人。这避免了信息孤岛，并创建了一个将组织整合在一起的合作工作环境。

4-它允许同时存在两个管理人物

每个新的工作团队都分配有一个项目经理，该项目经理在项目期间担任团队成员的负责人。该负责人的职能不属于每个部门的永久管理者，也不比其优先级高。

因此，有时，一个员工可以同时拥有两个老板。为了使该系统不发生冲突，必须明确定义两个老板之间的权限划分参数。

5-培养未来的经理

将临时任务分配给项目成员使矩阵组织成为培训未来经理的绝佳场所，因为他们在多学科工作环境中更容易识别。

6-责任分担

项目经理直接负责在规定的时间和预算内完成工程。这需要强有力的领导才能确保遵守职能。

无论组织的层次结构如何，项目的成功将取决于经理的重要决策。这种方式还分散了职能和流程，让位于整个结构中一定程度的运营独立性。

7-提供更快，更有效的响应

一个新项目的跨学科团队的成立可能很快发生，该计划可能几乎立即开始。

这些项目基于公司已经提供的特定服务和产品；因此，人员和工作启动时间最少，不需要线性命令链的官僚批准。

这使公司能够快速适应市场需求，以更少的时间交付满意的质量结果，并在必要时立即启动另一个项目。

这也允许存在许多并行开发的项目。

8-项目的结束不是工作的结束

一旦项目结束或结束，公司就不必担心人员迁移，因为员工从未停止过从事自己的工作。这降低了公司的成本。

在某些公司中，团队的每个成员都使用每个项目的特殊付款或奖金的数字，但它们是员工正常工资的独立薪酬。

在其他情况下，永久性工作和对团队或项目的分配都是工作职能的一部分。

具有矩阵组织的公司示例

雀巢

瑞士跨国公司雀巢是全球最大的食品生产商，拥有超过29个注册品牌，年销售额超过11亿美元。该公司在母公司的架构下运作。

雀巢的分散组织允许下属分支机构享有高层独立性。

即使在最高级别上做出重大战略决策，许多日常运营也都下放到了本地单位或部门。

ABB集团（ASEA布朗博韦里）

这是一家自动化工业化（机器人，电能和电子产品）分支中的跨国公司，自80年代以来，该公司进行了几次重要的并购，这些并购使公司实现了良好的增长。

该矩阵组织于2001年成立，旨在整合全球活动并从其瑞士总部分散业务。

这是成功的，使他与客户的联系更加紧密，决策过程更加快捷高效。

它是少数能够实施结构矩阵的大公司之一。其业务分为四个全球部门，形成了针对特定行业领域或产品类别的特定业务部门。

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