该组织的冲突是不和谐的组织产品的分歧，真正的或想象的，涉及到的需求，价值观，资源或利益的成员之间的状态。在过去，这些情况在所有方面都被认为是负面的。
目前，组织冲突是正常且几乎不可避免的过程的一部分，因为有关各方承受着巨大的社会心理负担。只要能够有效地解决冲突，该冲突就可能成为个人和组织成长机会的重要来源。
如果没有解决方案，则可能意味着公司完全混乱，并可能引发严重后果。在任何情况下，都不应忽略冲突情况，因为这会增加问题的产生，从而对组织的绩效产生负面影响。
这就是为什么重要的是要确定产生它的原因和所涉及的人员，这将允许规划要面对和解决的策略。
类型及其原因
人际关系
当工人对情况的看法与公司的看法不同时。原因可能来自相关人员内部（信仰，价值观，个人或家庭状况）或环境。
工人可能会违反自己的个人见解，因此对某些指定的活动不感兴趣。这可能会成为一个问题，因为您将表现出对加入工作团队的抵触情绪。
人际交往
它们发生在组织内的两个人之间，因为他们对同一思想，目标或主题有不同的观点。
它可能发生在平等之间或上司与下属之间，并且可能涉及同一组或不同组的人员。
它们是由多种原因引起的：性格或风格差异，个人或家庭问题，甚至组织因素，例如领导，管理和预算。
组内
它们出现在同一组中，并且可能由多种原因产生。一个例子可能是旧成员与新员工之间的关系，从而在员工对如何待遇的期望与他或她所感知的现实之间产生了差异。
沟通不畅，内部竞争，价值观和利益差异，资源稀缺和人格冲突等原因也起作用。
组间
它出现在同一组织的两个或多个组之间，并且可以归因于每个工作团队的优先级的差异，对有限资源的访问权，某些组希望行使对其他组的控制权等。
由于功能之间的竞争，可能会产生水平张力。例如，销售部门与 生产一台。由于等级之间的竞争，也可能存在纵向张力。例如，针对办公室负责人的行政管理。
一般原因
角色冲突
它指的是个人在组织内具有多个角色或何时定义不当。如果不清楚谁负责一项任务或项目，则会产生冲突。
攻击性或被动行为
这种行为对团队有害，因为它可以创建一个敌对的环境，并使团队合作的任何尝试无效。
办公室恋情
可能会出现偏favor的指控，尤其是在上级与其雇员之间存在关系的情况下。
缺乏资源
时间，金钱和材料等资源不足会加剧冲突，因为公司成员彼此竞争以获取冲突。
通讯干扰
当一名雇员要求对方提供信息而他没有适当回应时，就会生成不可靠的信息。
一般阶段
潜在冲突
在此阶段，有一些因素可能会引发冲突。
人们有不同的想法，价值观，个性和需求，这可能会导致他人不同意的情况。除非发生争执以揭露这些差异，否则这本身不是问题。
紧急情况
在这一阶段，冲突开始开始，因为有关各方认识到他们在给定问题上的意见分歧，造成了紧张和不和。
攀登
如果有关各方无法达成解决方案，则冲突可能会加剧并加剧。这可能会吸引更多的人并使他们参与进来，加剧紧张局势，在一侧或另一侧建立派系。
停滞
在这一阶段，对抗已经失控，以至于没有人愿意退缩，双方都坚持认为自己的信念是正确的。
谈判
在此过程中的某个时刻，一个或多个参与冲突的人意识到需要找到出路。在此阶段，各方开始谈判并考虑寻找解决方案。
解析度
听取了每个参与者的意见后，参与者有时可以解决他们面临的问题。
和解
如果各方达成解决方案，则必须修复在冲突期间可能已损坏的关系。
例
玛尔塔是一位出色的分析师，在该部门负责人的命令下，他在一家制造公司的采购部门工作。
当他开始工作时，他注意到其余人员没有遵守工作规则，这使他感到困扰，因为这妨碍了他有效地完成工作。
除此之外，所有者的妻子发表了意见并干涉了他的工作，尽管她没有为公司工作。最初，她与老板之间有着良好的专业关系，但是后来，由于她抱怨公司所有者的干涉，他们变得紧张起来。
在一次会议上，玛塔无法控制自己，并与老板发生了激烈的争执。这种不舒服的环境变得越来越严重。她觉得自己的工作没有得到重视或认可，这就是为什么她觉得在公司继续任职并不安全。
所有这些情况使他与他的老板和公司所有人之间都产生了冲突。
解决冲突
鉴于这种人际冲突，所有者和人力资源经理决定进行干预。他们组织着重于自尊，工作区域图，角色和职责的定义以及自信沟通的策略。
玛尔塔正在学习发展自信的行为并进行有效的沟通。您还将学习设置限制。
在工作部门中，已经有一个组织结构图，其中明确指定了每个职位及其各自的角色。争论明显减少，工作环境不再具有敌意。
参考文献
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