全面质量：历史，理论，阶段和例子 - 杜达斯 - 2025

在全面质量管理（全面质量管理）是由整个组织的安装，并创建一个永久性的气氛，让员工不断提高其提供的产品和服务的客户找到特定价值的能力的努力。

这是减少或消除生产错误，简化供应链管理，改善客户体验并确保员工掌握最新培训的持续过程。

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该过程的重点是通过不断改进内部实践来提高组织产品的质量，包括商品和服务。

全面质量旨在使参与生产过程的所有各方对最终产品或服务的整体质量负责。

它是由管理顾问William Deming开发的，他的工作对日本制造业产生了重大影响。尽管总体质量与6西格玛改进过程有很多共同点，但是并不相同。

主要特点

全面质量侧重于确保内部法规和流程标准减少错误。另一方面，六西格玛（Six Sigma）致力于减少缺陷。

“总计”强调除生产以外的所有其他部门，例如会计和财务，销售和市场营销以及设计和工程，都需要改善其运营。

高管必须通过资金，培训，人员配备和目标设定来积极管理质量。

尽管没有广泛接受的方法，但是全面质量工作在很大程度上取决于以前开发的质量控制工具和技术。

总体质量在1980年代末和1990年代初受到广泛关注，然后被ISO 9000，精益生产和6西格玛（Six Sigma）所掩盖。

历史

检查

1911年，弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）出版了《科学管理原理》。泰勒的概念之一是明确定义任务并在标准条件下执行任务。

检查是这些任务之一，目的是确保没有有缺陷的产品离开工厂。检验产生的一个重要想法是防止缺陷，从而导致质量控制。

质量检查

它被引入来检测和解决生产线上的问题，从而避免制造有缺陷的产品。

统计理论在这一领域发挥了重要作用。在1920年代，W。Shewhart开发了统计方法在质量管理中的应用。

他表明生产过程中的变化会导致产品变化。因此，通过消除过程中的差异，最终产品具有良好的标准。

日本品质

在1940年代，日本产品被认为是劣质产品。日本工业领袖意识到了这个问题，并试图制造高质量的产品。

他们邀请了Deming，Juran和Feigenbaum等知名专家来学习如何实现这一目标。他们听取了他们的建议，在1950年代，质量控制迅速发展，成为日本管理的主要主题。

质量圈始于1960年代初期。这些工人讨论工作场所的改善，并向管理人员介绍他们的想法。

质量圈的结果之一就是员工的积极性。工人们觉得他们参与其中，也被听到了。

另一个结果是不仅改善产品质量，而且改善所有组织方面的想法。这是整体质量理念的开始。

整体品质

Feigenbaum于1969年在东京举行的第一次国际质量控制会议上的一篇文章中首次使用“全面质量”一词。

石川还在日本讨论了“全面质量控制”。用他的解释，这意味着整个公司的质量控制，包括高层管理人员到工人的每个人。

全面质量管理

在1980年代和1990年代，开始全面质量管理，也称为全面质量管理（TQM）。西方公司开始提出自己的质量计划。

质量和卓越模式奖

1988年，Malcolm Baldrige奖在美国成立。它代表了第一个明确定义和国际认可的质量管理模型。

1992年，欧洲质量管理基金会开发了类似的模型。这种卓越的模式是欧洲质量奖的框架。

全面质量的理论和原则

关注客户

使用TQM时，切记只有客户才能确定质量水平，这一点至关重要。

只有客户通过评估或评估其满意度来确定这些努力是否有助于产品质量和服务的不断提高。

工人的参与

员工是组织的内部客户。因此，员工参与组织产品或服务的开发在很大程度上决定了他们的素质。

必须创建一种文化，使员工觉得自己参与了组织及其产品和服务。

专注于过程

管理过程是全面质量管理的基本组成部分。流程是指导原则，人们根据与公司的使命，愿景和战略相关的基本目标来支持这些流程。

综合系统

有一个可以建模的集成组织系统很重要。

例如，ISO 9000或公司质量体系可以理解和管理组织产品的质量。

战略和系统的方法

除组织的发展或服务外，战略计划还应包括质量的整合和发展。

基于事实的决策

组织内的决策仅应基于事实，而不应基于个人兴趣和情感等观点。数据必须支持这一决策过程。

通讯

沟通策略的制定应符合组织的使命，愿景和目标。

该策略包括组织内各个级别的沟通渠道，衡量有效性的能力，机会等。

连续的提高

通过使用正确的度量工具以及创新的思维，将提出并实施持续改进的建议，以便组织可以发展到更高的质量水平。

质量阶段

实践表明，有多个基本阶段可帮助组织内成功部署总体质量。这些阶段是：

清晰视野

如果一家公司希望以其质量闻名，则必须从定义“质量”开始。产品或服务的交付是否没有错误？为客户带来更高的投资回报率吗？

定义成功

全面质量计划必须是可行和可衡量的。识别成功的关键因素，例如客户满意度和市场份额，使公司能够使其行动与目标保持一致。

参与所有人

在TQM，客户满意度不仅限于一个部门。这也不是管理的唯一责任。所有员工都为事业贡献力量。

公司应在计划任何方法之前将其角色告知员工并征求他们的意见。

进场计划

公司决定所需的改进（例如提高客户满意度得分）后，将采取以下步骤：

-定义问题：客户不满意。

-收集相关数据：最近三个​​月的客户调查回复。

-找出根本原因：客户等待电话的时间太长。

做工作

全面的质量可以帮助您系统地解决问题，并通过以下步骤抓住机遇：

-开发解决方案：将呼叫自动路由到下一个可用的客户服务代表。

-选择度量：客户的等待时间。

-实施更改：开始自动呼叫路由。

检查结果

公司可以通过比较变更前后的数据来评估其TQM计划的有效性。

如果自动呼叫路由到下一个可用的服务代表成功，则公司应该为客户缩短等待时间。满意度分数也应该增加。

根据发现采取行动

通过记录成功的TQM计划的成果并在整个组织中共享它们，公司可以获得长期利益。

系统化的改进

根据获得的经验教训，用于提高客户满意度得分的过程也可以应用于其他问题。

例子

-福特汽车公司

在福特汽车公司，他的口号是“福特有更好的主意”。在1980年代，当全面的质量实践广泛使用时，口号“质量是工作的第一要义”变得更有意义。

福特最初使用Total Quality时是通过合资企业开始的。

通过与PPG Industries的子公司ChemFil合作，福特希望生产质量更高的产品，并为员工提供稳定的工作环境，有效的管理和盈利能力。

在1990年代，“质量就是工作的第一号”变成了“优质人，优质产品”。

与油漆供应商ChemFil一起开发了油漆工艺，从而确保了满足客户需求的优质产品将转化为财务上的成功。

TQM意味着在生产的各个级别都严格遵循流程，并通过客户满意度调查不断对其进行开发和改进。

福特的全面质量管理

全面质量改变了福特的浪费，在许多层面上都缺乏质量。从2008年开始，福特的保修维修率下降了60％。

工程和设计分析过程使出现问题的可能性成为可能，而这些问题以前直到产品发布才出现。

公司的质量体系对于识别和纠正制造工厂中的问题至关重要。

它在每个工厂都得到实施，包括跨职能的工程师，工厂经理和生产专家小组，他们都是解决问题的专家。

-梅卡多纳

Mercadona是全面质量管理的杰出典范，因为该公司开发了具有一系列实际上独特的特征的模型。

转型过程

1981年，公司创始人的儿子胡安·罗伊格（Juan Roig）接管了公司，将其从巴伦西亚的一家小型连锁店转变为一家大公司。

这种扩张与西班牙超市行业的全球增长相吻合。随后，这种增长吸引了来自欧洲的其他竞争对手进入西班牙。

在1990年代，西班牙的超市部门集中在外国跨国公司经营的连锁店中。因此，竞争加剧，利润空间缩小。

面对这种情况，Mercadona调整了支付给供应商的价格，并发起了广告活动以促销其产品。但是，这种方法没有产生预期的结果。

为了改变行业的所有动态，罗伊格于1993年决定实施全面质量管理模型。Mercadona的商业策略总结为座右铭：“始终保持低价”。

实施全面质量

Mercadona减少了广告费用，取消了所有报价，并承诺将始终以低价出售。

他开始改变与供应商的关系，从一个艰难的谈判者变成了忠于其供应商的公司。

管理层认为，全面质量管理模型是实现25.2％的年增长率以及公司出色的财务业绩的关键。

顾客

Mercadona已将其整个业务模型定位为总体客户满意度。因此，领导层和整个组织的作用是为客户服务。

遵循低价政策，消除折扣和促销。他还与客户保持不间断的对话。

质量

它没有提供大量品牌，而是设法满足消费者的所有需求。

公司根据产品的质量和低廉的价格选择并推荐产品。这样可以保证其内容，原产地和有效期的真实性。

劳动力

Mercadona的劳动力是TQM模式的另一个支柱。这是关于使工人适应质量至上的工作环境。

在开始工作之前，他们接受了为期9周的TQM模型和Mercadona文化培训。

参考文献

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