领导类型：10个班级及其特点 - 工作 - 2025

团体和公司中有不同类型的领导者，具有不同的职能和特征，每个类别都有其优缺点。在本文中，我们将通过示例向您解释它们，以便您学习区分它们或了解您的风格。

有时，组织内的业务领导力取决于组织中的职位。例如，担任管理职务或承担更大责任的人是履行指导，激励或监督员工或合作者职能的人。

但这并非总是如此。在其他时间，领导人非正式地出现，从而影响组织的其他成员。因此，领导者不必由高级管理职位来决定。可能有“老板和领导人”。

什么是领导力？

我们可以将领导力定义为影响员工自愿追求组织目标的方式。

在这个过程中，一个人施加社会影响力来改变他人的行为，使他们更加努力地实现目标。

领导力与学历，职位或管理风格无关。简而言之，领导者是指具有追随者并且可以影响他人的人。

不同的含义

领导能力可以通过不同的方式来理解。但是，在组织中，根据方向给出了不同的含义，特别是三种：

1.首先，领导力是组织中某个职位的属性。

2.根据个人本人的特点，作为个人特质。

3.作为行为，根据人的行为方式。

根据领导者的影响，我们可以建立三个变量之间的相互作用：领导者本人，具有他的个人特征，跟随者（也具有个人特征）以及建立关系的上下文。

“我想领导力曾经意味着要有肌肉，但今天却意味着要与人相处。”-马哈德玛·甘地（Mahatma Gandhi）。

人类最常见的10种领导方式

专制或专制的领导

朝鲜公民向领导人金日成和金正日的雕像致敬

组织内可能发生的领导类型之一是专制或专制的领导。这种领导者具有集中的权限，限制员工的参与并单方面做出决定。

此外，他希望跟随者能够服从他，并通过奖励和惩罚对他们行使权力。

专制领导者，因为他可以做出决定并单方面拥有权力，所以他是决定组织各个方面（目标，程序，工作目标等）的人。

真实的例子：阿道夫·希特勒，拿破仑·波拿巴，成吉思汗，唐纳德·特朗普。

民主或参与式领导

在民主领导中，领导者确实倾向于让“低级”雇员参与决策。此外，他是鼓励他们参与确定程序，目标，工作目标等的人。

但是，我们必须强调，是谁也做出了最后的决定，或者谁做出了最后的决定。这并不意味着他单方面做出决定或没有考虑团队其他成员。

这样，它往往会邀请其他人参与决策，这使成员能够发展自己的能力和能力，感到自己是团队的一部分，并且对工作更满意。

通过感觉自己是团队的一部分，团队成员会更加努力地工作。考虑到所有成员，这是一种领导方式，可以花费更多时间，但是，取得了很大的成就。

如果您需要团队合作并且最需要质量，那么这是一种理想的风格。委派负责人在委派时与团队成员进行协商。

这并不意味着他们将决策权下放给其他人，而是意味着他们会听取其他想法，并尽可能接受外界的贡献。

真实的例子：奥巴马，纳尔逊·曼德拉，亚伯拉罕·林肯，乔治·华盛顿，约翰·肯尼迪。

自由或放任的领导

这类领导者在为组织成员采取行动时提供绝对的自由，这样他就可以站在旁观者的立场上而不会干预。在这种情况下，领导者让小组成员自由地工作，而无需承担责任。

当团队成员本身有很多经验，或者例如在执行项目时有很多主动性时，它可能会很有效。

与参与式不同，自由派领导人确实将决定权下放给他的追随者，追随者负责。

实际示例：安德鲁·梅隆，赫伯特·胡佛，沃伦·巴菲特，维多利亚女王。

官僚领导

官僚领导是确保其雇员/负责人遵循信中既定规则的一种领导方式。

在某些情况下，这种领导是适当的。例如，当我们在工作中遇到安全风险时（例如，操作员使用危险的机械或有毒物质工作）。

领导者要确保他们所做的一切都是准确和必要的。可以说，官僚领导有一份绩效表，在该表中他或她受到工作的管理。

在此之后，它没有考虑任何不同之处，并且无法更改，必须以标记的方式进行。当出现不可预见的事情时，官僚领袖将事先准备好解决方案。

他不是一个善解人意的领导者，也不关心团队成员的动机或他们的个人发展。正如我们已经评论过的那样，在工作很危险并且这种领导才能带来某些好处的情况下，这可能会很有用。

真实的例子：温斯顿·丘吉尔，科林·鲍威尔，阿尔弗雷德·P·斯隆。

具有超凡魅力的领导

具有超凡魅力的领导者以鼓舞人心的愿景激励他们的追随者或团队实现目标和开展工作。但是，它存在一些问题。

例如，这种领导者倾向于信任自己的团队成员，因此成功似乎以领导者的存在为标志。这是一种承诺，因为如果领导者离职，则项目或公司本身都可能受到影响。

他是一个吸引人的先天性领导者，在成员中产生热情和满足感，以至于他可以成为一个人，没有这个人，事情就不会前进。

真实的例子：史蒂夫·乔布斯，埃隆·马斯克，小马丁·路德·金，特蕾莎修女，教皇约翰·保罗二世，杰克·韦尔奇。

自然的领导

自然领导人是尚未得到正式或正式承认，但已由该团体选出的领导人。它是领导组织各个级别并满足团队本身需求的人。

他们往往是沟通交流的领导者，激励并满足团队成员的需求。与专制领导人不同，他们无强加于人，决策在团体成员的参与下进行。

一些作者认为，团队中的自然领导者是能力最强的人，最终他们会为整个团队做出决策。将是最了解自己的工作并被他人要求的员工。

此外，这种领导者是一个了解团队其他成员，了解其成员的优缺点并发展个人关系的人。

因此，天生的领导者仅了解自己的工作是不够的，但他还必须具有社交技能。

真实的例子：克里斯蒂亚诺·罗纳尔多，迈克尔·乔丹，勒布朗·詹姆斯。

交易领导

这种领导者意味着他的追随者或团队成员服从他。他们以报酬来换取他们所做的努力和任务。所有这些暗示着领导者可以指挥并惩罚那些没有以期望的方式进行工作的人。

为此，他们确保小组成员通过外部激励（即奖惩）来完成建议的任务。

他们无意改变事物，而是寻求稳定。他们确定了自己的目标或目标，并与他们的追随者进行沟通，并向他们指定从工作中获得的奖励和惩罚。

当您想以特定方式实现特定目标时，这是一种最佳的领导方式。他们专注于一项活动的效率，因此，在已经制定了程序且不寻求任何更改的情况下，它是合适的。

这种领导力试图成为员工的一种外在动力。他们是领导者，他们接受他们运营所在组织的结构和文化，并且通常以任务为导向。

例如：比尔·盖茨，诺曼·施瓦茨科普夫，文斯·伦巴第，霍华德·舒尔茨。

变革型领导

变革型领导是一种永久性地激励和鼓舞成员的方法，他们充满热情并传递它们。他们寻找新的举措并增加价值。

他在某些方面与具有超凡魅力的领导者相似，因为他向团队成员传递了勇气，信心和热情。但是，与此相反，变革型领导者则将集团的领导者置于个人利益之上。

他是一位能够实现组织设定的目标的领导者，但他并没有停留在那里，而是为已经实现的一切提出了新的想法。他不寻求稳定，而是寻求改变，他实现了新思想。它促进了其追随者的刺激，在解决问题时促进了新的创意和创新思想。

他们是能够改变组织以及组成成员的期望和动机的领导者。在这种类型的领导中，领导者和追随者在更高的阶段（个人之上的群体）一起工作。

这种领导者受到尊重，并赢得了成员的信任和赞赏，因为他鼓励成员以不同的方式做事，寻求新的机会。

它与所有成员单独和集体使用开放式交流，从而分享新想法。变革型领导者的特征可以概括如下：

-他们是有魅力的领导者。他们的追随者认同他们并假装模仿他们。他们之间情感关系的影响很重，因为他们是非常乐观和热情的领导者。

-领导者鼓励他们寄予厚望，并鼓励他们探索自己的观点以寻求创新解决方案。

-他们是激励和激发信心的领导者。

-他们是领导者，他们在追随者中表现出个人考虑，并根据每个人的需求建立个人关系。

真实的例子：亚历山大大帝，马可·奥雷里奥，威廉·爱德华兹·戴明，彼得·德鲁克，约翰·D·洛克菲勒，西蒙·玻利瓦尔。

以人或人际关系为导向的领导力

以人为本的领导者着重于组织，支持和个人发展团队成员。他们更具参与性，倾向于鼓励他们参与并考虑周围的人。

它开始时是领导的一个维度，而不是任务导向的领导。但是，我们可以找到既针对人际关系又针对任务的领导者。

以人为本的领导者考虑到追随者的感受，帮助他们解决个人问题，并且友善亲切。他是致力于建立相互尊重和信任的领导者，并关心团队成员的需求和愿望。

具有以人为本的领导者的小组成员往往是更满意的工人，他们错过的工作更少，也就是说，他们的缺勤率更低，工作中的抱怨也更少。

任务导向型领导

面向任务的领导者专注于任务本身，实现目标和做好的工作。有时，如果领导者只专注于任务，而忽略了对人或人际关系的取向，那么他可能会趋于专制或专制。

这是一种领导类型，专注于定义什么是目标，目标，实现这些目标所必需的角色以及为实现这些目标而进行的命令，计划，组织和控制。

他们是领导者，他们不关注团队成员的幸福和满意度，因为重要的是生产力和目标的实现。他们不关注团队成员的动机。

当公司或集团必须以重要的方式，在短时间内或难以克服的障碍中实现某些目标时，这种领导才能有效。

相反，如果长期维护，员工可能会因为不发展个人关系而感到疲倦，感到不适并离开工作岗位。

领导理论

在领导力理论中，我们发现：

人格特质理论

对于专注于该理论的作者而言，领导者是表现出一系列使他占据主导地位的品质或个人特征的人。

领导力是一种天生的人格特质，它在人们拥有这种特质的程度上是不同的，可以平均和评估。

尚未找到对该理论的经验支持，但可以说，一些性格特征，如性格外向，智力，同理心或自信是与成就和领导能力相关的特征。

行为理论

根据这一理论，领导是根据行为来解释的，因此，这些作者认为，为了正确地分析和定义领导，我们必须关注领导者的行为以及他们执行的行为。

为此，他们建议着重于领导风格。例如，在这种方法中，俄亥俄州大学的研究确定了领导者行为的不同因素。

最终结果表明，追随者或雇员基于与行为相关的两个维度来感知领导者的行为：以工作为导向和以人为本。

当我们谈论以人为本时，我们指的是领导者考虑到追随者的感受的程度。也就是说，在多大程度上考虑到它们对他们有帮助。

工作导向是指促进小组互动以获得拟议目标并定义实现目标的任务的程度。

人文主义的方法

麦格雷戈（McGregor），从人本主义的角度出发，是一位提出两种领导风格的作家：一种更专制的风格，他称之为理论X；一种更平等的风格，他称之为理论Y。

X理论指出，人类不愿工作，必须强迫他们这样做，而Y理论则试图将组织的目标与工人的目标结合在一起。

权变模型理论

这些模型建议，要使领导者有效，就必须考虑领导者的行为与发现其领导的团队/团队的情况之间的相互作用。

互动主义模型

该理论强调了跟随者及其在解释领导者行为中所扮演的角色。

领导将由追随者的行为来定义；当他们成为对抗性的追随者时，领导人就会采取专制立场。

另一方面，当追随者不对抗时，领导者倾向于采取更友好的立场。

领导力归因过程

这些理论着重于人在跟随领导者时的归属。

这样，当一个人感知到自己认为是领导者的一部分的另一种行为时，他通常会将领导者的角色归因于该人。

男女差异

有研究研究了组织领导中男女之间的差异。

例如，一些区别如下：

-人们倾向于选择更多的任务或生产领导力。

-妇女注重以人为本的领导能力。

-男人倾向于使用更具指导性和专制的风格。

-妇女倾向于使用更民主的风格。

-妇女（在其同龄人和直接追随者中获得的）有效性得分较高。

参考文献

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