管理的理论或人本方法是基于人的需求和价值观念的管理的不同视角，其中人对于组织实现其目标和正常运转至关重要。
人力资源或人力资本一直被认为是最重要的资产。这些术语表示人是实现某些组织目标的一种手段，例如提高生产力或提高股东价值。
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但是，这些术语都没有表明人作为人类的内在价值。人道主义实践者的这种内在价值被归类为尊严。
通过这种理论，员工不仅被视为主要以其生产力为价值的经济资产，而且还被视为具有复杂需求并渴望执行有意义且变化多端的日常任务的人。
由于人类行为的复杂性和一般的道德问题，实施行政管理的人本主义理念非常困难，因此面临许多挑战。
理论重点
这种人本主义理论强调利用内在动机来提高人员素质，从而提高组织的经济效率。
它还强调了制定包含人文价值的管理目标的必要性。例如，为了实现公司的最佳生产率，要考虑员工的个人成长和幸福感。
此外，组织制定的工作常规应为工人提供参与决策的机会。
背景
科学管理注重生产力和成本降低，基于时间和运动研究制定效率标准。他的批评者指责科学管理对百分比和标准的重视，这对所有工人都是一样的。
几乎没有证据表明为工人设定的配额不合理，或者无法达到该配额的工人经常被解雇。
但是，工人抱怨自己的劳动水平低，工资低，对此感到不适。这称为固定件系统。
工会开始解决工人日益增长的恐惧，即除少数精英雇员外，其他所有雇员不久都会失业。
甚至美国政府也卷入了管理者与工人之间的冲突，要求弗雷德里克·泰勒在国会面前宣布其提议的目标。
起源
正是在这种背景下，一种新的管理理论得以发展，它考察了社会因素而不是经济因素。以人为本的方法着眼于个体工人和团队动态，以进行有效控制。
管理的人本主义理论是对早期科学管理理论的回应。它强调生产力和利润高于其他所有问题。
人文主义理论家的论据是基于1930年在西方电气公司进行的霍桑实验的结果。
这一结果强调了组织必须采用人性化的管理技能，在工作场所促进团体和个人的互动，并发展社会关系。
管理的人本主义理论非常重视人际关系。
他的大多数概念来自对组织人本主义其他理论家的调查。例如，亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow），麦格雷戈（McGregor），阿吉里斯（Argyris），戴维·麦克莱兰（David McClelland），里恩·里克特（Rensis Likert），罗伯特·高洛姆比斯基（Robert Golombiewski）和埃德加·谢恩（Edgar Schein）。
特点
人的尊严
尊重员工的固有尊严是人文管理的定义特征之一。
通过重组公司的行政结构和流程可以传达这种尊重。这使工人拥有最高水平的自主权和对自己工作的控制权。
这种方法的挑战在于，尽管它似乎旨在提高员工的工作满意度，但真正的目标是提高生产率。
如果员工认为新流程和结构确实是要操纵它们的，他们将以怨恨或消极抵抗来回应。
如果管理层真正关心员工的福祉，那么员工只会对这种管理方式做出积极回应。
道德复杂性
人文主义理论最初侧重于公司与员工之间以及员工与其工作之间的关系。最近，商业道德和企业社会责任已包含在该概念中。
任何形式的商业道德所面临的挑战是，道德主题令人困惑和复杂。几千年来，哲学家一直在争论伦理问题，而在许多问题上都没有得出坚定的结论。
即使有最好的意图，企业家也很难不断知道在任何情况下最佳的道德选择。
为了解决这个问题，对人文管理感兴趣的企业家可以研究不同的商业道德哲学，并将其作为决策的一致指南。
确定利益相关者
必须与利益相关者协商后制定业务决策。利益相关者是将受业务决策影响的任何人或一群人。
这个概念带来了两个挑战。其一是识别所有利益相关者并不总是那么容易。另一个是利益相关者可能有相互矛盾的需求和优先事项。
例如，将一个急需的工作带给一组利益相关者的开发项目可能会使另一组利益相关者流离失所或造成环境问题。
平衡利益相关者的冲突需求始终是人本管理中的一项艰巨任务。
优点
根据这一理论，公司的目标是通过管理层和工人的投入来设计的。这导致下属对实现这些既定目标的承诺增加。
领导层可以通过增加从下属到管理层的沟通流程来采取参与式民主风格。
相反，组织的控制过程可以来自下属的自我控制，而不是人力资源部门。
缺点
人文主义理论将提高员工生产率归因于工作与人类动机和需求的契合。
因此，管理人员继续参与操纵，因为他们继续通过工作效率来衡量员工的成功，而不用担心员工的满意度和幸福感。
管理层还根据员工的工作效率和对组织的经济利益来进行工作轮换，晋升和奖励，而不是基于员工所发展的人文价值。
代表
玛丽·帕克·佛莱特
在他的一生中，他的教导受到商人的欢迎。但是，尽管她曾就读于拉德克利夫大学和耶鲁大学，但仍被男性主导的学术团体所忽视，并被要求担任伦敦经济学院的负责人。
现在，她被认为是“现代行政管理之母”。Follett提出了许多概念，并将其应用于业务和管理，例如：
组织层次结构中的横向过程
杜邦公司在1920年代将这一概念应用为第一个矩阵式组织。
矩阵组织结构使用网格而不是金字塔系统来说明报告路径。个人可以同时向职能经理和产品经理报告。
组织中的非正式流程
这与从专业知识而非职位或地位衍生出的权威思想有关。
例如，非正式小组可能在正式工作时间之内或之外在公司中组建，以在不了解管理的情况下进行社交，组建工会或讨论工作流程。
双赢
描述经理和工人之间的合作。他还谈到了授权和便利，而不是控制。
建设性冲突
在有建设性的同仁协商的基础上，而不是妥协，屈服或斗争中，促进小组中的冲突解决。
埃尔顿·梅
埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）是组织理论，产业心理学和人际关系方面的专家社会学家。
他的主要思想是修改组织行为的机械模型。他用一种对人类主题的感觉，态度，动机和其他方面更感兴趣的替代它。
霍桑实验
在科学管理的鼎盛时期，它们是1930年在Western Electric工厂进行的一系列研究。
设计该实验是为了隔离影响工作场所生产率的因素。研究人员提供了一些好处，然后带走了好处，例如更好的照明，休息，缩短工作时间，进餐和节约计划。
但是，无论变化是正的还是负的，测试对象的生产率始终会提高。
例如，通过增加照明，生产率得到了预期的提高。出乎意料的是，随着照明的减少，生产率继续提高。此时，埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）参与其中。
五月结果
他建议研究人员调整他们与工人（受试者）互动的方式。一个较小的小组开始了新的试验。
先前的实验通过询问“是或否”问题从受试者收集数据，以更轻松地量化其反应。但是，梅奥建议研究人员使用无方向的采访方法。
这使研究人员更加非正式，与工人建立了联系。Mayo发现，尽管收益被剥夺了，生产率却有提高的几个原因。
他的理论是，与经济或环境因素相比，工人受社会动力的激励更大。他于1933年在“工业化文明的人类问题”中发表了他的发现。
参考文献
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