流程再造：类型，模型，阶段和示例 - 杜达斯 - 2025

在流程再造是企业管理战略，专注于工作流程和组织的业务流程的分析，以实现性能，生产效率和质量显着改善。

重新思考和重新设计工作方式的做法是为了更好地支持组织的使命并降低成本。业务流程是指为获得特定结果而执行的一组相互关联的任务或活动。

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它从对组织的使命，战略目标和客户需求的高级评估开始。提出基本问题，例如是否需要重新定义任务？战略目标是否与任务一致？谁是客户？

公司可能会发现其经营存在可疑的假设，尤其是在客户需求方面。只有在组织重新考虑应该做什么之后，它才决定如何做得更好。

专注于流程

在任务和目标的基本评估框架内，重新设计的重点是组织的流程，步骤和程序，这些流程，步骤和程序控制着资源用于创建满足客户需求的产品和服务的方式。或特定市场。

重新设计可以识别，分析和重新设计组织的核心业务流程，其目标是在关键绩效指标（例如成本，质量，服务和速度）方面实现显着改善。

信息技术被视为创建新形式的组织和协作的推动者，而不是支持现有的业务功能。

流程重组源于不同学科，可以确定四个主要领域，这些领域可能会发生变化：组织，技术，战略和人员。过程视图用作考虑这些领域的通用框架。

种类

任何业务都可以启动三种不同类型的流程重组：

重新设计以提高成本

这种重新设计可以使公司极大地降低非关键流程的成本，或者从根本上改变这些流程，甚至完全消除它们。

它远远超出了通常的降低成本所能达到的目标。

重新设计以提高竞争力

通过这种类型的重新设计，它试图深入研究业务中产生的主要流程。

它旨在在世界级水平上成为同类产品中最好的，同时与过去制定规则并建立行业标准的公司实现竞争性对等。

重新设计以实现创新的根本

这种类型的重组旨在寻找并实现创新的根本点，改变现有规则，并为所有试图成为一家公司的公司建立最佳的新定义。

楷模

ADKAR模型

该模型重点关注人员变更的要素，特别是如何确保员工参与其中并支持变更。

完成此操作后，模型将着眼于业务维度，重点在于确定变更需求，需要实现的目标，如何实现这些目标以及完成该目标的时间范围。

必须认真照顾企业和个人方面，以实施成功的变革策略。确保员工支持有五个关键步骤。

意识

员工必须确切地知道正在发生什么变化以及为什么需要这样做。如果员工不了解这些事情，他们可能会失去策略中的动力和方向。

管理层在确保员工充分了解变更过程的每个要素方面都发挥着至关重要的作用。

希望

对变革策略的支持应该自然而然地来自员工。与其强迫员工改变，还不如将他们包括在项目远景和开发中，将确保他们对最终结果的支持。

知识

重新设计可能会改变员工的日常工作和技能，以及组织的总体变化。

因此，必须全力支持员工以掌握和发展这些技能。

技能

这种知识必须得到发展，但是只有在个人具备必要技能的情况下才能发生。

加强

变更发生后，应加强变更过程和对变更方法的个人的奖励。这样可以确保员工抵制重新回到旧习惯的诱惑。

桥梁过渡模型

该模型的主要优势在于它专注于过渡，而不是变化。这些之间的区别是微妙的，但很重要。

变化是人们发生的事情，即使他们不同意。另一方面，过渡是人们在经历变革时所想到的。

变更可以很快发生，而过渡通常会更慢。

该模型突出了人们经历变化时所经历的过渡的三个阶段。这些是：

-终止，损失和放手。

-中立区。

- 新的开始。

布里奇斯说，人们按照自己的步调经历每个阶段。例如，那些适应变化的人可能会迅速进入第三阶段，而其他人则停留在第一或第二阶段。

相数

重新设计业务流程并非易事。除非每个阶段都成功完成，否则更改尝试可能会失败。

识别并传达变更需求

必须进行调查。哪些程序可能不起作用？在某些方面，竞争是比公司好还是差？

在获得所有信息之后，应制定一个非常完整的计划，并由不同部门的领导人参与。

管理层将必须扮演销售员的角色。您需要传达变革的远见，并展示它将如何影响甚至是技能最低的员工。

组装专家团队

与任何其他项目一样，流程再造也需要一支训练有素且有上进心的人组成的团队，他们将执行必要的步骤。在大多数情况下，团队包括：

高级经理

在进行重大更改时，您需要能够做出决定并直接联系的人的监督。

首席运营官

需要知道该过程复杂性的人。在那里，运营经理进行了干预，与流程合作并能够贡献他的大量知识。

再造专家

需要合适的工程师。重新设计流程可能需要从IT到制造的多个不同领域的专业知识。

查找效率低下的流程并定义关键绩效指标（KPI）

必须定义正确的KPI。KPI通常根据要优化的过程而有所不同。

然后必须分别遵循这些过程。最简单的方法是映射您的业务流程。

如果您一步一步地编写所有内容，则要容易得多。这是运营经理可以派上用场的地方，因为它使流程更易于定义和分析。

处理流程的最基本方法是通过流程图。拿铅笔和纸逐步记录下来。

如果您对技术有更多了解，那么使用软件进行过程分析可以使一切变得简单。

重新设计流程并比较KPI

此时，没有太多要添加的内容。现在需要做的是继续将理论付诸实践，并了解如何维护KPI。

如果KPI显示新解决方案效果更好，则可以开始缓慢扩展解决方案，并将其在越来越多的业务流程中付诸实践。

例子

福特汽车

在1980年代，美国汽车业正经历衰退。为了降低成本，福特决定彻底分析其某些部门的业务流程，以寻找效率低下的流程。

他们注意到会计部门有500多人。相比之下，竞争对手马自达在同一部门工作约100人。

尽管事实上福特是一家较大的公司，但它设定了一个可衡量的目标，即将该部门的员工人数减少到200人。

他们发起了流程再造计划，以找出该部门为何有这么多员工的原因。他们分析了当前系统，发现它的工作方式如下：

-采购部门写采购订单时，将副本发送到应付帐款部门。

-然后，物料控制部门收到了商品，并发送了与应付帐款有关的单据副本。

-同时，供应商将收货收据发送到应付帐款。

全新的过程

应付帐款业务员必须匹配这三个订单，并且通过匹配它们，他手动发出了付款。这个过程需要部门大量的人力。

福特没有进行微小的更改，而是开发了全新的流程。信息技术在这一新过程中发挥了重要作用。

他们开发了一个数据库，当采购部门下订单时，将通知发送到该数据库。

物料交付后，仓库员工将其输入计算机。这样，他可以立即核实所交付的材料是否井井有条，以便以后自动付款。

这样，完全消除了由于寻求匹配订单而产生的应付账款文员，使文职员工人数减少了75％。

塔可钟

塔可钟（Taco Bell）重建了业务，将重点更多地放在服务方面并集中了制造区域。

通过创建K-Minus计划，现在可以在餐厅外准备肉，玉米，豆类，生菜，奶酪和西红柿。在餐馆中，这些准备好的食材仅在客户要求时才组装。

这种新的工作方式取得了一些成功，其中包括增强了员工的积极性，更好的质量控制，更少的事故，更大的节省以及更多的时间专注于客户服务。

的优点和缺点

-优点

减少成本和周期时间

流程重组通过消除非生产性活动和执行生产性活动的员工，减少了成本和周期时间。

团队重组减少了对不同级别管理的需求，加快了信息流，消除了因多次转移而导致的错误和返工。

提高品质

流程重组通过减少工作分散和建立清晰的流程所有权来提高质量。

工人对自己的生产负责，可以根据快速反馈来衡量他们的绩效。

提高生产率

流程再造的目标是使过时的流程现代化，并经常节省时间。例如，组织可能发现某个过程可以由两名雇员而不是四名雇员执行。

客户至上

通过从面向任务转变为面向流程，重点放在了客户身上。这样做的好处是，所有不相关的过程很快就会脱颖而出，然后可以轻松地删除或修改它们。

提升竞争地位

通常，组织所做的更改只能逐渐引起注意。但是，为了保持竞争力并满足客户需求，您必须采取适当的行动。

通过流程再造，可以在相对较短的时间内实现根本性的更改。

-缺点

员工适应

有些工人可能无法适应这些变化，而新任经理可能会感到不知所措。如果在流程审核中删除其他主要角色，其他工人将过时。

如果某个员工在星期一早上听说他们的整个职位描述已更改，这似乎令人不快。

因此，将实施的变更与员工进行良好的沟通非常重要。

需要投资

流程再造通常需要投资，特别是在技术上。过时的方法（如手动执行任务）面临被计算机程序取代的麻烦。

这些程序可以提高效率并减少错误，但是公司必须在软件和培训方面进行投资，对于希望立即削减开支的公司来说，这是一个昂贵的选择。

参考文献

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