该业务规划是一种管理工具，便于组织资源（人力，财力和物力），以使其能够协调 ，以实现包含在公司的战略和战术计划的目的和目标。
假设高级管理层已经制定了战略计划，而中层管理人员已经制定了战术计划，那么较低级的管理层应该对要达到的目标有一个清晰的想法。您只需要想出一个详细的操作计划就可以实现它。
运营计划的主要目标是使组织的员工对其工作和职责有清晰的认识，并与战略计划中包含的目标保持一致。它专注于公司的服务和产品（生产，设备，人员，库存和流程）。
目的是部署计划，以便制定财务预测并最大程度地提高公司在市场中的参与度。运营计划使用组织的财务比率来分析其盈利能力。
该计划可能包括贡献分析，以确定增加利润所需的流程。这可能意味着专注于销售优质产品或降低可变成本。
特点
限于特定部门
运营计划仅限于组织的单个部分。例如，一家大型公司（战略计划）有一个制造部门（战术计划），生产产品A，B和C。
这些产品中的每一种都是在不同的工厂中分别制造的，并由不同的工厂经理管理，他们分别准备其运营计划。
因此，通过属于业务部门的部门的下级管理来创建操作计划。
详细
它包括支持和启用战术计划的日常和低级别活动和流程的特定计划。它非常详细（谁，什么，何时何地）。
短期条款
您应该为组织的每个领域确定未来1-3年的活动和预算。它们将战术计划与组织将执行的活动以及执行这些计划所需的资源联系在一起。
作战计划描述了里程碑，成功的条件，并说明了如何在给定的作战期内实施战术计划（或战术计划的哪一部分）。
由将应用它的部门制作
它必须由将参与实施的人们来准备。通常需要重要的部门间沟通，因为组织的一部分创建的计划不可避免地会影响其他部分。
经营预算
它基于年度运营预算的要求并由其合理化。因此，五年战略计划通常需要基于五个运营预算的五个运营计划。
运营计划是制定运营预算的第一步和最后一步。第一步，提供资源分配计划；最后，可以修改运营计划以反映预算制定过程中的政治决策或财务变更。
这些计划和预算应视为生活文件，并应进行修订以反映变化。它的定期验证是其可持续性的关键。
运作计划的内容
作战计划直接基于描述任务，目标，目的和活动的战术计划。
就像战术计划一样，运营计划也解决了四个问题：我们现在站在哪里？我们想成为哪里？我们如何到达那里？以及我们如何衡量进度？
业务计划必须包含：
-明确的目标。
-要交付的活动。
- 质量标准。
-期望的结果。
-人员和资源需求。
-实施时间表。
-监视进度的过程。
运营计划为将执行管理组织所需的日常任务的人员提供了高度详细的信息。
管理层和员工应经常参考操作计划以进行日常工作。
运营计划指出了什么，什么人，什么时候以及多少：
比
必须执行的活动和任务。
WHO
负责各项活动的人员。
什么时候
必须完成活动的截止日期。
多少
为完成每个活动而提供的财务资源量。
分类目录
操作计划可以分为两类：
一次性使用计划
它们仅解决当前时期或特定问题。他们执行的行动方针将来不太可能重复。这些计划仅可使用一次以实现业务的独特目标。
这方面的一个例子是，当公司有一个独特的特殊事件出现时。他们可能有一个一次性计划，涵盖与该事件有关的所有事情，例如降低明年的成本。
连续计划
它们被结转到以后的时期，并根据需要进行修改。它们是为一段时间内反复发生的活动而开发的，以帮助公司解决重复性问题。
一个例子是一家大型公司，该公司具有经常性活动，并且必须具有一种结构，该结构可以使每个人都时刻知道发生了什么。另一个例子是保留工人而不是解雇工人的长期计划。
重要性
运营计划很重要，因为它可以帮助工作团队：
-明确从何处获得必要的资源。
-有效地利用这些资源。
-明确定义最关键的资源要求。
-尽可能降低风险，并在必要时制定应急计划。
-考虑项目的长期前景，包括其可持续性。
运营计划的一个好处是，公司可以分析其运营的利润率。
运营计划可以剖析公司的财务状况，确定其弱点，并开发增加利润的方法。
公司的运营计划会对公司的不同领域产生积极影响。实施的计划有助于建立业务目标并实现特定目标。
它在人员配备，业务状况和日常程序方面都对运营和物理方面均产生积极影响。
这是确保以建设性方式管理所有业务领域的好方法。
例
始终应记住，将活动分配给人员是实施运营计划的关键要素。
下表是运营计划中主要组成部分的示例。
通常，将有8-10个关键结果区域。例如，仅显示一个。
-主要成果领域：会员人数增长。
参考文献
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