生产线：特征，组织，平衡，示例 - 杜达斯 - 2024

甲生产线是一组安装在工厂，其中部件被组装，使成品，或者其中材料经受一个转变过程，以制造最终产品适合于以后消费顺序操作。

通常，农产品（例如食物），原材料（例如金属矿物质）或纺织品来源的植物（例如棉花和亚麻）要使它们有用，需要一系列过程。

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例如，用于金属的工艺包括压碎，熔炼和精炼。对于植物，必须将有用的材料与污染物或果壳分离，然后进行处理以进行销售。

该生产线是亨利·福特在汽车制造业中普及的制造工具。

基本原理

生产线的原理是为每个工人分配一个非常具体的任务，他只需重复一次，然后将过程传递给下一个执行任务的工人，直到完成任务并生产出产品为止。

这是一种快速有效地批量生产产品的方法。并非所有工人都必须是人类。机器人工人也可以组成生产线。

生产线理论的基础已成功地应用于业务流程。

所有这些组织工作的新方法都有一个共同的目标，即通过减少单个工人及其机器花在特定任务上的时间来提高绩效。

通过减少生产一件物品所需的时间，生产线方法可以用更少的钱生产更多的东西。

由于劳动力的专业化程度更高，生产线可实现规模经济。由于工人从事特定工作，因此他们需要较少的培训才能执行特定任务

特点

-将机器在空间上定位以形成线。

-生产是部分或完全自动化的。

-主控制系统集成并结合了在线工作。

-集成了用于短距离搬运和运输的自动机械。

-在整个生产线中使用安全保护组件。

-使用工作站进行测量和控制，以验证材料，半成品和成品。

-每个人的工作都与生产线的基本运营能力保持一致，以支持业务战略。

-组织不仅取决于人员，还取决于生产线，并且有一套定义明确并记录在案的实践和流程。

生产率

效率与生产力之间的平衡转化为利润。由于浪费劳动和间接费用，低生产率意味着更高的成本。

了解和平衡人工成本，间接费用，材料和需求之间的理想关系对于任何生产线都是至关重要的。

质量检查

如果产品的质量不一致，则企业可能无法生存。所有品牌产品的客户体验都必须是积极的，否则整个公司可能会遭受损失。

成本效益

从劳力分配和机械手支持到材料质量和单价，很多因素都会影响生产线的盈利能力。

如果不能盈利，那么一种产品将失败并危及整个公司的利润。

如何组织一条生产线？

寻找一个干净，无限制的空间或工作区域。所需的确切空间量将取决于要生产的产品。

拥有所有材料

应该收集该项目所需的所有必要项目。如果以邮寄目录为例，将有目录，信封，贴纸，邮票和地址标签。

从一开始就准备好所有材料，将使生产线平稳运行。

指定起点和终点

如果您在大型会议室中工作，则可以将桌子和椅子设置成一条直线，工作从桌子的一端开始，到另一端结束。

桌子也可以沿着房间的四周放置，工作流程从门附近开始，顺时针在房间周围移动，直到再次到达门为止。

创建工作站

该项目将分为小型车站。每个工作站将执行一个小任务或一系列小任务。

从邮寄目录的示例中，生产线可以细分为以下内容：

-信封站：将目录放在信封中。

-密封站：用不干胶标签密封信封。

-标签区域：使用地址标签标记信封。

-邮票站：将邮票放在信封上。

-质量控制站：确保每个包装都有其信封，不干胶标签，地址标签和密封。

分发材料

接下来，必须将所有必要的材料运送到每个工作站。

这一步非常重要。必须在正确的工位中放置正确的材料，否则生产线将无法正常运行。

在上面的示例中，您将目录和信封放入信封站，将不干胶标签放入密封站，依此类推。

平衡

可以定义为在生产线的每次操作中分配适当数量的工人或机器，以便在理想的最短时间内达到所需的生产率。

必须有效地设计生产线，并在工人，机器和工作站之间分配相同数量的任务。这确保了生产线上的所有任务都可以在时间表和可用生产能力内完成。

生产线的设计和操作更多的是艺术而不是科学。工作灵活性是有效管理资源的关键。

线平衡

平衡策略是使生产线具有足够的灵活性以吸收内部和外部干扰。有两种类型：

静态平衡

它们是几个小时或更长时间内的长期容量差异。

静态不平衡导致工作站，机器和人员的未充分利用。

动平衡

它们是短期，几分钟或最多几个小时的容量差异。

动态不平衡是由产品组合的变化和工作时间的变化引起的。

工作平衡

稳定生产线的策略会导致工作分配发生变化。

劳动可行性是使生产线更加灵活并与工人的技能和能力相关联的战略中的重要特征：

-当模型组合改变时，整个工作团队从一条生产线移动到另一条生产线。

-集体技术，工人可以在一个工作场所处理各种任务。

团队平衡

必须确保工作站上的所有计算机具有相同的工作量。所有制造商都在寻求最大程度地利用可用设备。

但是，这种高利用率通常适得其反，并且可能是错误的目标，因为它常常伴随着高库存。

死时间

当制造过程由于某些意外事件（例如发动机故障）而停止时，停机时间就会累积。

尽管停机时间通常与设备故障有关，但实际上它涵盖了导致制造过程停止的任何计划外事件。

例如，停机可能由材料问题，操作员不足或计划外的维护引起。统一的要素是，即使已经安排了生产，但由于计划外的停止，流程仍未运行。

相反，计划关闭是由于某些预先计划的活动（例如工作变更或计划的维护）而无法执行该流程的任何事件。

为了准确地测量死区时间，重要的是要创建一个明确定义的标准，然后随着时间的推移在所有设备上始终如一地应用该标准。

对生产力的影响

停机时间是损失生产时间的主要来源。设备故障和故障非常明显且令人沮丧，因此受到了高度关注。

如果生产线在包装线中包括多台设备，那么关注流程的约束就非常重要。特别要注意超时。

将改进工作集中于约束条件可确保资源的最佳利用，并且是提高生产力和盈利能力的最直接途径。

从团队整体效率的角度来看，停机时间被记录为可用性损失。从六大损失的角度来看，停滞时间被记录为计划外的停止。

周期

这是从生产线的开始到结束完成任务所花费的总时间。衡量产品通过所有机器和过程成为最终产品所花费的时间。

即，是从下达订单到完成订单，产品在制造系统中花费的总时间。减少时间可以减少成本，并为客户提供更好的响应和更大的灵活性。

根据生产过程的不同，任务之间可能会有停机时间，也可能没有停机时间。周期时间是增值任务与停机时间的总和。

周期时间与生产产品的可用资源一起将决定生产过程的总产能。如果有需求预测，那么可以预测生产线的产能利用率。

手动任务

由于不同操作员的技能和经验不同，在体力劳动密集型过程中，通常使用平均值来得出任务的周期时间。

平均循环时间的标准偏差可以用作操作员之间变异性的指标。如果太大，可能很难准确预测交货时间，并且可能会出现瓶颈。

消除任务或流程周期可变性的一种方法是将自动化引入流程中。自动化减少了可变性，提高了精度并提高了质量。

例

福特生产线

亨利·福特（Henry Ford）于1913年安装了第一条移动装配线，以批量生产整车。这项创新将制造汽车所需的总时间从超过12小时减少到2.5小时。

1908年，福特T型车问世。它坚固，简单且相对便宜，但是对于福特来说，这还不够经济。他决心为“为广大人民建造汽车”。

为了降低汽车价格，福特认为它只需要找到一种提高效率的方法。

多年来，福特一直试图提高其工厂的生产率。制造N型汽车（T型汽车的前身）的员工在地板上连续布置零件，使正在建造的汽车打滑，并在工作时沿生产线拖动。

组装模型T

理性的过程变得越来越复杂。福特只生产一辆汽车，就将T型车装配分为84个离散步骤，并对每个员工进行了培训。

他聘请了运动研究专家Frederick Taylor来使这些任务更有效率。另一方面，他组装了可以自动密封零件的设备，比最快的工人快得多。

对于工业面包店，面粉加工厂和啤酒厂使用的连续流生产方法，福特非常热衷，福特公司为生产过程的零件和零件安装了移动生产线。

例如，工人在由皮带轮和绳索驱动的传送带上建造了变速器和电动机。在1913年12月，他推出了移动底盘装配线。

在1914年期间，他添加了一条机械皮带，该皮带以每分钟2米的速度前进。随着步伐的加快，福特生产了越来越多的汽车。因此，第19百万个T型车于1924年6月下线。

参考文献

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